Yvon Chouinard × Patagonia：一个“不想做生意的人”，如何把公司变成一台拯救地球的机器
他从后院铁匠起步，拿起锤子敲出了攀岩运动的“无痕革命”；又在八十多岁时把一家估值数十亿美元的公司“送还给地球”。这不是企业神话，而是一套被反复验证的商业系统。
1) 生平坐标：攀岩者、铁匠、意外的企业家
1938 年，Yvon Chouinard 出生于缅因州刘易斯顿，幼年随法裔加拿大家庭迁往加州南部。少年时期他因隼猎加入南加州隼猎俱乐部，为接近鸟巢开始学攀岩，并自学打铁制造器材——这条路径，把他带进了日后改变行业的那扇门。(Wikipedia, Patagonia Hong Kong Online)
1957 年起，他在约塞米蒂贩卖自己锻造的硬质钢岩钉，后来与 Tom Frost 合作，推出更“干净”的装备；1972 年在著名的 Chouinard 目录里，团队公开呼吁“Clean Climbing”（清洁攀登），用楔塞取代损伤岩壁的敲打式岩钉——一场价值与产品共振的革命。(Wikipedia, The Seneca Project, MICHA RINN /// ROCK | ICE | MIXED)
1968 年，他与好友 Doug Tompkins 等人驱车 5000 英里南下攀登菲茨罗伊峰，拍下《Mountain of Storms》，这段经历与南美地名“Patagonia”一起，成为品牌的精神原乡。(Patagonia, The Atlantic)
2) 从铁匠铺到品牌屋：Great Pacific Iron Works 与 Patagonia 的诞生
70 年代初，Chouinard 在加州文图拉开出 Great Pacific Iron Works，售卖攀登装备与后来扩大的服饰线；1973 年正式启用 Patagonia 品牌。其后又在 1981–84 年将业务并入/更名为 Lost Arrow Corporation 的架构。(Wikipedia)
产品面，他与 Malden Mills（后为 Polartec）联手，把“人造皮绒”做成户外黄金面料：1985 年 Synchilla 抓绒、1993 年首批再生塑料瓶抓绒，让功能、利润与叙事紧密拼合。(Patagonia, Outside Online, trailspace.com)
注：他的第一家公司 Chouinard Equipment 因产品责任官司与盈利压力在 1989 年进入破产程序，资产被员工等购得并重生为 Black Diamond，与服装业务彻底分家——一次痛苦却必要的“战略止损”。(Los Angeles Times, Wikipedia)
3) 关键转弯：1996 的“有机棉豪赌”
内部环境审计让 Patagonia 惊觉常规棉的生态负担超出想象。1996 年，品牌全线改用有机棉，短期成本与供应波动直线上升，但它把 Patagonia 永久地绑定在“用商业解决问题”的轨道上——风险换来的是溢价、忠诚与壁垒。(Patagonia, gps.ucsd.edu)
4) 把“少买”写进利润表：反直觉营销与耐用经济学
2011 年“黑色星期五”，Patagonia 在《纽约时报》刊登整版广告 “Don’t Buy This Jacket”，并用“Common Threads Initiative”把 减量/维修/再用/回收 变成与顾客的互相承诺。反消费主义的姿态并未拖累增长，反而强化了品牌的可信度与溢价。(Patagonia, PR Newswire)
2013 年，Patagonia 把“旧物经济”商品化——Worn Wear 二手与维修项目上线、流动维修车“Delia”全国巡回；2015 年《纽约客》称其为“反增长战略”，却也承认这恰是其增长之源：耐用品延长使用年限，带动口碑与次级市场，形成低频高信任的客户关系。(Patagonia Works, The New Yorker)
真实的账面效果并不神秘：Reuters 报道 Worn Wear 年营收约 500 万美元，对 150 亿美元量级的盘子只是小数点，但它提供强烈的品牌证明与客户生命周期延伸，减少退货率与售后摩擦，降低获客成本（CAC），提高复购质量。(Reuters)
5) 组织与资本：用公司形态反向定义资本
B Corp & 益企法定化（2012）：Patagonia 成为加州首批 Benefit Corporation 与 B Corp 的企业之一，把环境与社会目标写入公司章程。(Patagonia, The Guardian)
Footprint Chronicles（2007）：公开供应链足迹，先于行业十余年把“可追溯性”做成对内管控与对外信任的双重资产。(Patagonia, csrwire.com)
Patagonia Works（2013）：设立控股平台，同时推出企业风投 “$20 Million & Change”（后更名 Tin Shed Ventures），投资再生农业、材料、能源等，以“资本回报 × 生态回报”双目标筛选项目。(Patagonia, Patagonia Works)
1% for the Planet（2002）：Chouinard 与 Craig Mathews 共同发起，推动企业承诺捐出销售额 1%（不是利润），把“地球税”变成行业联盟。Patagonia 自 1985 年起已长期捐赠。(onepercentfortheplanet.org, Patagonia)
这些布局形成了 Patagonia 独有的“三层护城河”： 法定目的（章程与信托）保障长期性；供应链透明降低道德风险与召回风险；资本外延把生态创业者变成自己的“预备供应商/技术库”。
6) 行动主义不是 PR：它直接嵌入经营
诉讼白宫（2017）：反对缩减 Bears Ears 等国家纪念地，网站首页打出“The President Stole Your Land”，并入诉。企业把自身定义为公共土地利益相关者，不是“置评方”。(Patagonia, fashionista.com, AP News)
退税 1000 万美元全捐（2018）：对减税法案持批评立场，直接把“意外之财”捐给环保组织，用现金向员工与顾客展示价值观的“履约能力”。(Patagonia Works, Patagonia)
暂停投放 Facebook/Instagram（2020）：加入 #StopHateForProfit 运动，以实际流量与预算为筹码施压平台治理。(Patagonia Works, Axios)
这类“逆商业直觉”的选择，为何仍能换来稳健业绩？答案在于位势：Patagonia 的中高价位、耐用产品与强社群，让品牌价值溢出到“投资—招聘—供采—媒体”全链路，构成显性销售之外的隐形资产负债表（例如更低的用工流失、更强的议价、更高的媒体自来水）。
7) 重要争议与纠偏机制：透明不是完美，是快速承认+快速修复
2015 年，PETA 披露阿根廷 Ovis 21 羊毛网络的虐待问题，Patagonia 当即暂停相关采购、重审标准，三年后以 Responsible Wool Standard 重启羊毛供应。(Patagonia, supplychaindive.com) 2021 年，Patagonia 决定不再为服装加印企业 Logo，理由很朴素：Logo 降低二手流通欲望、缩短寿命，增加废弃。选择牺牲 B2B 部分营收，换产品寿命与减废目标。(members.asicentral.com, Backpacker)
这些动作不是“形象工程”，而是把负外部性内生化为经营约束：当“可修、可回收、可转手”写进产品定义，品牌的单位经济就不再依靠“多卖一件”，而是靠更长寿命、更多接触点、更高信任来驱动长期现金流。
8) 使命升级与新物种：Provisions 与再生农业
2018 年，Patagonia 把使命改为 “We’re in business to save our home planet.”（我们做生意，是为拯救家园星球）。与此同时，食品线 Patagonia Provisions 以 再生有机（ROC） 为抓手，推动小麦、牧场到供应链的系统翻新，把“吃什么”纳入气候解法。(TIME, Patagonia Works, EatingWell)
9) 2022：最激进的治理创新——“地球是我们唯一股东”
Chouinard 家族将 100% 股权转移给两个载体：
Patagonia Purpose Trust（2% 表决权股）：用于确保公司使命与治理不跑偏；
Holdfast Collective（98% 无表决权股）：领取绝大部分利润，用于资助环保与气候行动。 这使公司避免了出售或上市的路径依赖，把全部“溢出价值”回灌到地球。(Patagonia, Patagonia Works, TIME)
一年后，公司管理层称已通过 Holdfast 投入逾 5000 万美元用于环境项目；而主营依旧稳定在 约 15 亿美元年营收的规模与健康利润区间内——治理变了，生意在。(TIME, Reuters)
10) 把 Chouinard 方法论提炼成 7 条商业原则
先价值，后产品：先决定“你要减少什么伤害”，再决定“你要卖什么”。（清洁攀登→有机棉→维修与二手）(The Seneca Project, Patagonia)
把负外部性价格化：1% for the Planet 把“地球税”变成行业惯例，兼具道德与竞争优势。(onepercentfortheplanet.org)
把透明当产品力：Footprint Chronicles 把“可追溯性”做成消费者可感知的使用价值。(Patagonia)
反直觉营销：劝你“别买”的广告，本质上是在卖“信任”。(Patagonia)
用风投当供应链加速器：Tin Shed Ventures 是“未来供应商/材料库”的前置投资。(Patagonia)
把公共议题揽入经营边界：诉讼、捐赠、暂停投放都不是“站队”，而是对长期资产（自然资本、社会资本）的保护。(Patagonia, Patagonia Works)
治理即护城河：Purpose Trust + 非营利持股让“短期主义”无从入侵。(Patagonia)
11) 最后的个人注脚
他写过《Let My People Go Surfing》，书名像玩笑，骨子里却是管理学；他常说自己“不是商人”，但他完成了对“商人”一词的重新定义：
不是“把产品卖出去的人”，
参考事实的关键出处（节选）
生平与早年、清洁攀登、黑钻分家：(Wikipedia, The Seneca Project) 文图拉创店与公司沿革：(Wikipedia) 抓绒与材料创新：(Patagonia, Outside Online) 1996 有机棉转型：(Patagonia) “别买这件夹克”与 Common Threads：(Patagonia, PR Newswire) Worn Wear 与“反增长”：(Patagonia Works, The New Yorker) B Corp/益企、Footprint：(Patagonia) 1% for the Planet 与“地球税”：(onepercentfortheplanet.org, Patagonia) 诉讼白宫与公共土地：(Patagonia) 退税全捐与停投 Facebook：(Patagonia Works) Patagonia Works 与企业风投：(Patagonia) Provisions 与再生农业：(Patagonia Works) 2022 所有权转移与后续执行：(Patagonia, TIME) 营收规模对比：(Reuters)
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